ESG Institute » ESG Governance 2.0 – od komitetu ESG do rozproszonej odpowiedzialności w strukturze zarządzania

Zaloguj

Wyloguj

04 marca 2026

ESG Governance 2.0 – od komitetu ESG do rozproszonej odpowiedzialności w strukturze zarządzania

1. Słowo wstępu i wprowadzenia

Gdy zastanawiałam się nad zagadnieniem tego artykułu przypomniałam sobie o podobnych rozważaniach dotyczących umiejscowienia funkcji compliance w organizacji i modelach występujących w przedsiębiorstwie. Jeszcze kilka lat temu wśród ekspertów trwała dyskusja który model najlepiej odzwierciedli istotę funkcji compliance... Co do zasady są trzy modele umiejscowienia funkcji compliance: centralny, hybrydowy, rozproszony (1). W tzw. modelu centralnym zapewnienie zgodności i wiedza specjalistyczna skupia się w jednostce ds. zgodności. W tzw. modelu hybrydowym pewne zadania w ramach zapewnienia zgodności delegowane są na jednostki operacyjne i biznesowe oraz pracowników przedsiębiorstwa, wiedza specjalistyczna pozostaje w jednostce ds. zgodności. Jednostka ds. zgodności odpowiada za zapewnianie zgodności, a jednostki wspierające ją oraz pracownicy są zobowiązani działać zgodnie z regulacjami zewnętrznymi i wewnętrznymi oraz w pewnym zakresie brać udział w procesie zarządzania ryzykiem. W tzw. modelu rozproszonym proces zapewniania zgodności i wiedza specjalistyczna należą do jednostek biznesowych i operacyjnych oraz innych pracowników. Jednostka ds. zgodności jest jedynie pośrednikiem w kontaktach organizacji z zarządem (2). Tym który występował i występuje najczęściej był i jest model hybrydowy. Należy przy tym wspomnieć że kilkanaście lat temu niektóre organizacje jak np. banki musiały mieć taką jednostkę w organizacji, niezależną i bezstronną funkcję compliance. Stoję na stanowisku – że ESG i Compliance są ze sobą ściśle powiązane i powinny współpracować na rzecz prawidłowego funkcjonowania tych obszarów w organizacji, dlatego też we wstępie odniosłam się do umiejscowienia funkcji compliance w organizacji, uważam,
że z ESG powinno być podobnie – powinno funkcjonować w podobnym co compliance modelu dla właściwego funkcjonowania ESG. W artykule skupię się na modelu rozproszonym.

2. Komitet ESG i cztery modele organizacyjne ESG Governance 2.0

Na początku w przedsiębiorstwach ESG traktowano jako obowiązek raportowy i często domenę compliance lub komunikacji. Bardzo często istniał komitet ESG oraz wspierająca niewielka jednostka operacyjna. W miarę wzrostu znaczenia ESG nastąpiła konieczność jego włączenia do systemu zarządzania. ESG zaczęło wpływać na m.in. zarządzanie ryzykiem, strategię i model biznesowy a także relacje z interesariuszami. Dlatego pojawiła się potrzeba
zmiany umiejscowienia ESG i kompetencji w tym zakresie w organizacji. W modelu komitetowym właścicielstwo ESG pozostawało poza linią biznesową. Komitet funkcjonował w izolacji. Istnienie jedynie takiego komitetu miało wpływ na jego przeciążenie, brak spójności działania i fragmentację wiedzy.

ESG Governance 2.0 to przeniesienie odpowiedzialności za ESG do procesów biznesowych przy zachowaniu centralnej struktury standardów i nadzoru opiera się na czterech modelach:

1) model centralny:
Odpowiedzialność za ESG jest przypisana do: operacji, HR, zakupów, ryzyka, finansów czy strategii. Centralna jednostka ESG pełni rolę standardotwórczą i integracyjną, natomiast realizacja znajduje się w funkcjach biznesowych.

2) model hybrydowy
Model składa się z centralnej jednostki ESG oraz liderów ESG w funkcjach i jednostkach biznesowych. Jednostka odpowiada za przygotowanie strategii ESG, za metodologię, dane i spójność. Model ten często występuje w organizacjach przechodzących od centralizacji do rozproszenia i pozwala na stopniowe włączenie ESG w decyzje biznesowe.

3) model governance
W tym modelu ESG zostaje włączone w struktury governance: komitety audytu, ryzyka, inwestycyjne i strategiczne. Nie istnieje odrębna jednostka ESG. ESG staje się kryterium zarządczym.

4) model rozproszony
Najbardziej zaawansowany model zakłada pełen podział odpowiedzialności ESG w organizacji, przy odpowiedzialności zarządu. Cele ESG są przypisane do członków zarządu i funkcji biznesowych, a centralna jednostka ma znaczenie minimalne.

ESG Governance 2.0 powoduje przejście ESG do funkcji systemowej. Jej kluczowe kompetencje obejmują: projektowanie ram i standardów ESG, integrację ESG z procesami zarządczymi, metodologię i zarządzanie danymi ESG, nadzór nad spójnością organizacyjną, analizę regulacji i relacje z interesariuszami.
Powyższy podział modeli jest zbliżony do tego prezentowanego we wstępnej części artykułu dotyczącego compliance, tutaj dodatkowo występuje model governance, który moim zdaniem nie jest odpowiedni dla funkcjonowania ESG. Powinien istnieć jednak zespół, biuro, które sprawowałoby choćby nawet minimalne ale jednak gremium, które wspierałoby wiedzą ekspercką zarząd i inne jednostki w tym zakresie.
Model Governance 2.0. zmierza do rozproszenia odpowiedzialności - pełnego podziału odpowiedzialności ESG w organizacji, przy odpowiedzialności zarządu. Cele ESG są przypisane do członków zarządu i funkcji biznesowych, a centralna jednostka ma znaczenie minimalne.

3. Podsumowanie

W dobie zmieniających się regulacji ESG, wprowadzania zmian do regulacji w celu ułatwienia raportowania ESG otwartym pozostaje pytanie co dalej z ESG. Organizacje które już raportują nie zawrócą z tej drogi. ESG stanie się strategią biznesową organizacji i budowania przewagi konkurencyjnej. Dlatego też zmiana modelu zarządzania wydaje się naturalną konsekwencją. Oczywiście każda organizacja jest inna, może też mieć inny model ESG w organizacji, ale moim zdaniem najlepszym z modeli wydaje się być model hub-and-poke, czyli taki hybrydowy, który składa się z centralnej jednostki ESG oraz liderów ESG w funkcjach i jednostkach biznesowych. Jednostka odpowiada za przygotowanie strategii ESG, za metodologię, dane i spójność. Model ten pozwala na stopniowe włączenie ESG w decyzje biznesowe.

Autorka: dr n. pr. Karolina Grosicka

(1) Ł. Cichy (2015), Funkcja compliance w bankach
(2) Ibidem